Difficile de ne pas être impressionné par la capacité d’innovation des jeunes entreprises technologiques qui chamboulent tous les secteurs de l’économie. Les joueurs établis dans leur marché peuvent voir cette nouvelle compétition comme une menace.
On dit souvent qu’innover est une question de survie. Andy Grove de Intel disait « Only the paranoid survive ». Mais ce réflexe qui semble si naturel aux jeunes pousses est difficile à activer dans des entreprises grandissantes.
Highlow a travaillé avec des dizaines de startups à différentes phases du processus d’innovation : de l’étude de marché à la commercialisation en passant par le développement de propositions de valeur. Nous posons les bases d’une réflexion pour les entreprises plus établies comme les PMEs : doivent-elles s’inspirer des startups pour innover?
Aujourd’hui, à travers des programmes universitaires ou des accélérateurs, le processus d’innovation s’est formalisé pour les entrepreneurs, même s’il reste par nature chaotique. On ne compte plus les ouvrages cherchant à encapsuler la recette magique des startups. Lean startup d’Eric Ries est devenu en une décennie l’équivalent des 10 commandements de l’entrepreneur. D’autres, comme Steve Blank (Startup owners Manual), ont littéralement transcrit en 600 pages le processus en une série d’étapes extrêmement précises.
Les objectifs de ces méthodes sont presque toujours les mêmes.
On reconnaît souvent aux meilleurs entrepreneurs leur prescience par rapport aux évolutions du marché, de la technologie et des attentes des clients. Ils réussissent à dépasser les attentes d’un segment de marché qui est représentatif des besoins futurs de tout le marché. Ils sont souvent eux-mêmes touchés par la problématique, utilisent des solutions alternatives et parlent constamment à d’autres gens intéressés par les solutions.
La méthode Lean et la notion de MVP (Minimum Viable Product) sont des éléments clés des modèles de développement de startup. On parle aussi aujourd’hui de plus en plus du MVB (Minimal Viable Brand) pour les choix de positionnement marketing et de branding. Dans les deux cas, cela permet de maximiser l’impact à court terme, pour répondre à LA question essentielle : peut-on prouver rapidement et à faible coût qu’il y a de la demande pour cette innovation ?
La validation de son fit marché-produit passe aussi par l’écoute attentive de son marché. La découverte client est un processus clé pour réduire les risques. C’est avant tout une méthode précise pour comprendre les attentes et les comportements de nos consommateurs, et adapter en conséquence notre modèle d’affaires. Réduire les risques veut aussi dire pouvoir décider rapidement si la stratégie et le plan choisi ne fonctionnent pas et chercher une alternative.
L’innovation peut permettre de développer de nouveaux produits, se lancer sur de nouveaux marchés géographiques ou assurer la pérennité d’une entreprise en période de changements technologiques majeurs.
Pour une entreprise établie, innover veut surtout dire changer. Changer de produit, changer de stratégie, changer de modèle d’affaires ou changer l’allocation de ses ressources humaines et matérielles.
C’est l’objet du dilemme de l’innovateur, de Clayton Christensen qui détaille bien pourquoi il est presque impossible pour les entreprises d’innover sans prendre des mesures drastiques. Difficile d’inculquer une culture d’innovation et être capable de transformer son modèle d’affaires rapidement pour saisir des opportunités.
Pour réussir un processus d’innovation en entreprise, il va souvent falloir sacrifier sa vache à lait, avant que « deux gars dans le garage » de leurs parents ne s’en chargent. Cela veut dire d’accepter de réaliser des changements importants qui comportent des risques.
Vous n'êtes peut-être pas une startup. Vous n'aurez peut-être pas l'avantage d'être le plus rapide, le plus lean, le plus agile et le plus tolérant au risque. Nous proposons 5 conseils pratiques afin de maximiser les chances de succès.
C’est notamment l’objectif du Innovation sprint. Développée par Jake Knapp, alors employé chez Google, la formule choc visant à réunir sur une période de 5 jours toutes les parties prenantes et faire confiance au processus pour les forcer à obtenir un prototype en seulement une semaine.
Cette méthode, initialement développée pour les équipes de Google a depuis été utilisée chez Lego, Slack, le New York Times ou AirBnB. Elle se présente comme une méthode clé en main, mais la réalité rend souvent son application complexe à l’interne sans support extérieur.
Attention à l’innovation de surface, souvent limitée aux équipes de développement de produit ou de marketing. Une vraie innovation aura des impacts sur toutes les fonctions de l’entreprise.
Le concept de CX (customer experience) a été déployé dans plusieurs entreprises au cours des dernières années. Déléguer la compréhension des consommateurs à une équipe spécifique a le bénéfice d’établir une responsabilité claire, mais amène le risque que le reste de l’entreprise perdre ses bons réflexes d’écouter le marché.
Cette compréhension profonde doit être poussée durant le processus d'innovation à l’échelle micro (avec des entrevues et une compréhension du terrain) et macro (avec les données de marché locales et internationales).
Conseil souvent donné aux entrepreneurs : limiter le plus possible la liste de fonctionnalités et trouver des façons de prototyper la solution à moindre coût. On peut noter ici l’importance des concepts du design thinking. L’objectif est toujours les mêmes, favoriser l’émergence de nouvelles idées tout en réduisant le risque.
Par exemple, pour un nouveau produit technologique, utilisez un simple document de vente avec une présentation visuelle du concept, une explication de comment ça fonctionne, les bénéfices et le prix. Recueillez le feedback de clients potentiels et itérez sur ce document avant d’engendrer des coûts substantiels.
En startup ou en PME, la règle du pouce veut que le temps réel soit 2 à 3 fois celui de vos estimations optimistes. Il est donc très important de se donner des limites de temps précises avant le lancement d’un prototype ou d’un MVP. En innovation, le mieux et toujours l’ennemi du bien. Il en va de même pour les KPI. En établissant rapidement quels seront les indicateurs de succès, on se donne les outils pour valider ou non la viabilité d’un projet ou les possibilités de pivot.
Par exemple, pour le développement d’un nouveau service en ligne, vous pouvez vous donner comme objectif de pré-vendre 50 abonnements en 3 mois ou de récolter 500 courriels d’utilisateurs intéressés avant le lancement. Faute d’atteindre ces résultats, on retournera à la planche à dessin sans engendrer de coûts majeurs en développement produit.
Finalement, pour réussir son processus d’innovation, il faut questionner le modèle de revenu, la logistique, les partenaires, les communications, le pricing et tous les autres éléments du modèle d’affaires.
Est-ce qu’on a les capacités de développer ce concept ? Est-ce que les hypothèses de revenus et de coûts sont validées par tous ? Quels sont les impacts sur les ressources de l’entreprise si le projet fonctionne ? Raison de plus d’inclure toutes les parties prenantes.
Évitez de tomber en amour avec une idée ou un modèle d'affaires qui n’ont pas été confrontés au feedback de gens qui ne travaillent pas dans votre département.
Eh oui, il faudra même demander à la CFO ce qu’elle en pense !
